EnergiWatch

Vindstød vil vokse med fornuft

Selvom Vattenfall i dag ejer majoriteten af Vindstød er vækstambitionerne forblevet de samme, hvor der ikke er et mål om at vokse bare for at vokse. Derfor har selskabet f.eks. ingen salgsafdeling, da sælgerne bliver for dyre. Der skal være fornuft i væksten, lyder det fra direktøren.

"Vi vil gerne vokse, men ikke for enhver pris. Der skal være fornuft i det. Men vi kan se for os, at vi kan gøre vores forretning to-tre gange så stor, og vi vil stadigvæk kunne være i det lokale, du så."

Det fortæller Morten Nissen Nielsen, der er stifter, medejer og adm. direktør i Vindstød.

Det omtalte lokale befinder sig på 6. sal i Navitas-bygningen på Aarhus Havn og er en del af vækstmiljøet i Incuba. Et upræcist slag på tasken vil være, at lokalet er på 30 kvm., og her sidder der et par håndfulde medarbejdere foran en række skærme. Morten Nissen Nielsen siger selv, at Vindstøds samlede aktiviteter kan være på et areal, der svarer til den typiske reception i et danske energiselskab.

Dermed er Vindstød ikke rykket ud i store lokaler, selvom Vattenfall for et år siden købte sig ind i Vindstød. Ligeledes er vækstambitionerne i selskabet forblevet de samme.

"Du har aldrig set Vindstød være det mest aggressive selskab derude, og det hænger nok sammen med, at vi ikke er drevet af volumensyge. Det er vi heller ikke i dag efter, at Vattenfall er kommet ind. Det, der i dag er vores ambition, som det også var tidligere, er, at vi gerne vil vokse, men der skal også være fornuft i det. Vi vil ikke tabe penge på at vokse," siger Morten Nissen Nielsen, der mener, at det handler om at have de langsigtede briller på og kun vokse, når det giver mening.

"Det er ikke sådan, at fordi Vattenfall er ombord, så har vi taget bind for øjnene og trykket speederen i bund, og så skal vi bare derudad. Det er hverken vores eller svenskernes stil," siger han.

Trækker på kompetencerne

Det var i december 2016, at Vattenfall købte 70 pct. af Vindstød, og udefra set kan det godt være svært at få øje på, hvad det svenske selskabs ejerskab har ændret.

Det er Morten Nissen Nielsen enig i, og han forklarer da også, at selskabet ikke har ændret udtryk i markedet efterfølgende. Men det svenske ejerskab har til gengæld medført nogle ændringer på de indre linjer, hvor Vindstød kan trække på Vattenfalls kompetencer og ekspertise. Det kan være på alt fra it-sikkerhed til produktionsforecast.

Samtidig giver Vattenfall chancen for at trykke på med en hårdere skalering, hvis muligheden byder sig.

"Hvis der er noget, som vi tror på, men som måske har et langt sigte, så har vi bedre mulighed for med dem at sige, vi gør det. Hvorimod, at hvis du er en iværksættervirksomhed, så er der nogle andre begrænsninger, der kommer i spil. Det kunne f.eks. være risiko. Så vi har mulighed for at agere anderledes, fordi vi er i regi af Vattenfall, og de har virkelig stærke kompetencer, som vi kan trække på, og de har erfaring fra mange lande," siger Morten Nissen Nielsen og fortsætter:

"Vores opgave bliver nu at fastholde den innovationsstyrke, som vi har, uden at vi bliver sovset ind i en monstervirksomhed. Der synes jeg, at svenskerne er ekstrem dygtige til at forstå den forskellighed."

Ingen reklamekampagne

Morten Nissen Nielsen ønsker ikke at dele målsætningen for Vindstød, men fortæller, at selskabet ikke er drevet af femårsplaner.

"Vi er stadigvæk mere i nuet, end vi kigger fem år frem, når det kommer til resultater, men du kan tro, at vi har nogle ting, som vi vil nå," siger han.

Det er blandt andet på områder som kundestørrelse, indtjening og udvikling. Og derfor skal man ikke heller opfatte det som uambitiøst, når Morten Nissen Nielsen siger, at man ikke arbejder ud fra et mål om at vokse.

"Som virksomhed er du nødt til at gøre op med dig selv, hvad du er villig til at gøre for at vokse. Og der er ikke nogen forskel på Vattenfalls syn fra en kæmpevirksomhed, og så vores. Vattenfall er heller ikke sat i verden for at tabe på at vokse," siger han og peger på, at de faste omkostninger til at levere strømmen udgår så stor en del af prisen, at det vil tage langt tid at tjene penge fra f.eks. en reklamekampagne ind igen.

"Jeg har svært ved at se, at en tocifret millionbeløbs brandingkampagne for os kører afsted, når vi er i et lav marginalt marked som det her. Jeg har også svært ved at se os bruge omkostning til sælgere, som betyder, at vi skal have kunder i tre år bare for, at sælgerens løn er tjent hjem. Den slags ting arbejder vi ikke med."

For dyrt at tage nogle kunder ind

Han tror derfor, at der inden længe vil være flere selskaber i branchen, der begynder at spørge sig selv om, hvorvidt det overhovedet er rentabelt at tage nogle af kunderne ind, eller om der er en anden årsag til det.

Det kunne f.eks. være for at holde på kundemassen eller at nå et bestemt salgsmål, siger han.

"Men hvis man kigger på den aktivitet og den omkostning, som man bruger på at få en kunde ind, så hænger det ikke sammen. Det virker på mig, som om at der er mange selskaber i dag, der bruger rigtig mange penge på at holde kundemassen og få nye kunder ind, men hvor det ikke giver nogen mening," siger Morten Nissen Nielsen.

Med andre ord så bliver der brugt for mange penge på at sælge produktet. Morten Nissen Nielsen understreger, at han ikke har enkelte selskaber i tankerne, men at det er en mere almen problemstilling, at flere elselskabers salgsaktiviteter simpelthen ikke er rentabel.

Af samme årsag er der ikke nogen salgsafdeling at finde hos Vindstød.

"Vi har valgt at sige, at det er et lavmarginalområde, så vi kan ikke bruge enormt mange penge på at få kunder ind. Det er der ikke plads til her, for det ender med, at det er kunderne, der skal betale for det alligevel. Så vi har skulle ud af andre veje," siger Morten Nissen Nielsen.

Vindstød har da også klaret sig fint uden markedsføring og sælgere. I hvert fald kunne selskabet konstatere, at både bruttofortjeneste og nettoresultat i 2016 blev fordoblet til henholdsvis 15,5 mio. kr. og 10,5 mio. kr.

Kan lide udfordrerrollen

Historien om Morten Nissen Nielsen som iværksætter startede i Risskov i Aarhus, hvor han i gymnasiet sammen med en kammerat lancerede en lokalavis.

Avisen udviklede sig hurtigt og endte som Ejendomsavisen og Bilavisen, som med stor succes stjal annonceindtægter fra de dengang stærke regionalaviser. Det vakte interesse hos JP/Politikens Hus, som endte med at købe aviserne for et større millionbeløb.

Det samme skete for Morten Nissen Nielsens næste projekt – virksomheden Kreativt Netværk, der var blandt de første i Danmark til at outsource grafisk arbejde over internettet.

De imponerende resultater vakte opsigt og fik den svenske gratisaviskoncern Metro International til at headhunte Morten Nissen Nielsen til et topjob i London. Her blev han vice president med ansvar for den internationale salgsindsats, men tilværelsen i den britiske metropol varede blot et år.

For så fik den investeringsivrige islandske Baugur Group en idé om at indtage det danske avismarked, og det skulle Morten Nissen Nielsen stå i spidsen for. Det endte med Nyhedsavisen, hvis utrolige historie om store ambitioner og dybe fald er fortalt mange gange siden.

"Da Nyhedsavisen stoppede, havde jeg lyst til at starte op som selvstændig igen. Jeg kunne godt lide udfordrerrollen. Og det, jeg havde set i energibranchen, var noget, der drog paralleller til avisbranchen. Det er meget regionalt opdelt," siger Morten Nissen Nielsen.

For sløve arbejdsprocesser

Kombinationen af at have set en mulighed i energibranchen og Morten Nissen Nielsens fascination af vindmøller blev startskuddet til Vindstød.

"Der kunne vi komme med noget nyt – båret ligesom med aviserne dengang, hvor vi var først med det digitale. Her kunne vi komme med en digitalisering af noget, der ellers kørte med alt for mange hænder på. Alt for sløve arbejdsprocesser," siger Morten Nissen Nielsen.

I et mindre kontorlokale begyndte Morten Nissen Nielsen sammen med to andre at beskrive, hvad der foregik ude i energibranchen.

Her blev kontorets vægge pakket ind i beskrivelser. På den ene væg var der f.eks. beskrivelser af økonomi, fakturering og inddrivelse af penge, mens der på en anden kunne være indsamling af energidata, energiberegninger osv.

"Det, der var vores mål i hver del af rummet, var at sige, hvad er det, som vi kan gøre anderledes her. Hvad er den bedste og mest simple løsning, og hvilken løsning ville man vælge, hvis man ikke er tynget af at sidde med et gammelt it-system, en gammel kultur eller en fast indarbejdet måde at gøre tingene på. Hvordan ville man så gøre det? Hvis du starter fra et blankt stykke papir, hvordan ville du så gribe den her opgave an – med it som kerne," forklarer Morten Nissen Nielsen.

Et af punkterne på væggen var, at Vindstød skulle være landsdækkende. For det ville have været nemmere for konkurrenterne at sætte ind mod selskabet, hvis man kun fokuserede på et område.

Men i og med at selskabet har en lille smule over hele landet, er det vanskeligere at målrette en indsats mod Vindstød, mener Morten Nissen Nielsen.

Han siger dog, at de typiske energiselskaber har en fordel i, at de af historiske grunde har store lokale kundemasser, der giver dem styrke.

"Det har vi ikke. Vi har kun kunder, fordi vi har gjort os fortjent til det. Vi er ikke født med nogen," siger Morten Nissen Nielsen og understreger, at det ikke er for at pege fingre, at han nævner det.

Fokuserede på it

Det tog dem et godt stykke tid at få energibranche beskrevet, og herefter begyndte arbejdet med at kode systemet.

I dag kalder Morten Nissen Nielsen det selv for et kæmpesats. Både økonomisk og tidsmæssigt.

"Vi fokuserede meget på it, men at gå derfra og til at få et samlet energiselskab til at fungere, der er langt. Og du kan ikke teste det. Du kan ikke lave sådan et system halvt. Hvis du ikke kan operere alt, hvad der skal til for at drive et energiselskab, så kan du ikke gå i gang," siger Morten Nissen Nielsen.

Det lykkedes alligevel Vindstød at få testet systemet i et lille lukket kredsløb, inden der blev taget reelle kunder ind takket være familiemedlemmer.

Og der var da også ting, der skulle laves og fikses i starten.

"Vi har prøvet at køre med gaffa-tape henover en weekend og bare håbe på, at det kunne holde, indtil vi kunne gøre systemerne mere solide. Sådan gik det første halve års tid. Men da vi nåede dertil, at vi kunne se, at det fungerede, og at det kunne skalere, så begyndte vi at tage kunder ind," siger Morten Nissen Nielsen.

Stærkt interessefællesskab

Inden da skulle Morten Nissen Nielsen og Vindstød dog lande en aftale med de danske vindmølleejere.

En opgave, der ikke var decideret nem, men heller ikke umulig, da vindmølleejerne selvfølgelig havde en havde interesse i at få udbredt vindmøllestrøm og gjort det populært.

"De kunne jo også godt se, at de traditionelle energiselskaber ikke viste voldsomt stor interesse for at sætte vinden på hylden som et produkt, fordi de har ikke selv produktion. Så der var meget træghed hos dem," siger Morten Nissen Nielsen og tilføjer:

"Så der havde og har vi helt klart et stærkt interessefællesskab. Og det betød, at det kunne lade sig gøre for os at få sat det op."

Hvad koster det ekstra?

Netop vindmøller er det ene af Vindstøds to ben. For Vindstød er baseret 100 pct. på el fra danske vindmøller, hvilket der ifølge Morten Nissen Nielsen har været en god tilslutning til.

Men helt nemt var det faktisk ikke i starten.

Her oplevede Vindstød, at det var svært at få accept fra markedet. Simpelthen at få folk til at se en værdi ved det.

"Det tog os lidt tid at vise danskerne, at det faktisk også er noget, som vi aktivt kan tilvælge som produkt. Ikke at det gør en forskel for klimaet, at den enkelte skifter fra et kulkraftsbaseret energiselskab til Vindstød. Men vi skulle forklare, at jo flere, der gør det, desto bedre," siger Morten Nissen Nielsen.

Egentlig troede Morten Nissen Nielsen, at det faktum, at Vindstød kunne sige, at det var klimavenlig energi alene ville være en fordel. Men der viste sig at være nogle minusser forbundet med det.

For det typiske spørgsmål fra forbrugerne var, "hvad koster det så ekstra"?

"Det har været en udfordring for os at få forklaret folk, at det ikke behøver at være dyrere. For vi er faktisk i stand til at sælge det billigere. Fordi den udgift, der måtte være ved klimavenlig energi, den henter vi så rigeligt hjem på vores lavere administration. Så vi kan sælge klimavenlig energi billigere end traditionelt sort energi," siger Morten Nissen Nielsen.

Han fortæller samtidig, at man aldrig har forsøgt at overspille sit grønne trumfkort ved f.eks. at sige: køb strøm hos os og frels verden. Det skyldes, at Vindstød har ønsket at bevare troværdigheden omkring sine produkter og selskab.

"Det kan godt være, at vi har været lidt defensive. Men i og med at folk godt kan lide vindmøller, så behøver vi ikke oversælge det her. Vi behøver ikke gøre det til mere, end det er," siger Morten Nissen Nielsen og tilføjer:

"Vi kan godt nøjes med at sige, at det er el fra danske vindmøller. Det er dansk produceret, det er klimavenligt. Det er fuldstændig inden for skiven. Der er du ikke ude og love mere, end det er."

Hjertet af selskabet

Det andet ben, som Vindstøds forretning står på, er deres it-platform, som på en måde er hjertet i selskabet.

Det var denne platform, der er blevet forfinet gennem Vindstøds levetid, som Morten Nissen Nielsen og de øvrige medstiftere sad og fiflede med i starten til langt ud på natten.

Den sikrer nemlig, at Vindstød kan holde sine driftsomkostninger nede på et minimum, og Morten Nissen Nielsen fortæller, at der ikke ville have været et Vindstød uden platformen.

"Jeg tror ikke på, at vi kunne få vores energiselskab til at fungere, hvis vi ikke havde været effektive. Der er 50 energiselskaber i Danmark, og hvis du kommer ind som ny i det her marked og ikke har noget nyt at tilføre, så er der ikke plads," siger Morten Nissen Nielsen.

Men hvad er det, it-systemet kan? Umiddelbart virker det faktisk ret simpelt, i hvert fald de funktioner som Morten Nissen Nielsen ville vise frem.

Kort fortalt tillader det egentlig bare Vindstød at optimere sine processer og på den måde håndtere ting, som ellers ville have krævet store lønudgifter.

"Det gælder i alle retninger af der, hvor der sidder folk i et energiselskab. Vi har ikke en stor økonomiafdeling, fordi vores system håndterer rigtig meget af det, der ellers normalt ville foregå der. Vi har en mindre kundeserviceafdeling, fordi vores system også understøtter det," siger Morten Nissen Nielsen og fortsætter:

"Det gør en forskel, om du bruger 28 sekunder på at skrive en mail, eller om du bruger fire minutter på det."

Han forklarer, at systemet også hjælper til på anden vis end blot rent økonomisk og omkostningsmæssigt.

Det gør det f.eks. også muligt for Vindstød at tilpasse sig, hvis det bliver nødvendigt, da der hurtigt kan implementeres nye ting, og på den måde kan selskabet også imødekomme nye behov fra kunderne.

"Der har vi det lidt på den måde, at vi prøver rigtig mange ting af, for vi ved aldrig, hvad det er, der kommer til at flyve til sidst," siger Morten Nissen Nielsen, der fortæller, at det i princippet bare handler om at få systemet til at gøre en del af arbejdet automatisk.

Låner platformen ud

Vindstød har valgt at rykke platformen ud i et selvstændigt selskab ved navn Energycodes. Men når it-systemet er så stor en del af Vindstøds forretning, kan det virke mærkværdigt, at selskabet har valgt at dele det med andre.

For platformen bliver delt med seks andre selskaber, som Morten Nissen Nielsen ikke ønsker at sætte navn på. Han siger dog, at det drejer sig om både danske og udenlandske selskaber.

Årsagen til, at man har valgt at dele systemet med andre, er, at man ønsker at være et skridt foran.

"Hvis du sidder og kæmper for at indkapsle det, du har, for omverden, så spilder du kræfter. Fordi det vi laver i markedet, det kan folk se, og så kan de kopiere det," siger Morten Nissen Nielsen.

Udlånet af platformen til andre selskaber skal derfor ses som en form for partnerskab, hvor der er flere til at byde ind med forslag til, hvordan systemet kan udvikles og forbedres. På den måde mener Morten Nissen Nielsen, at Vindstød kan holde sig et skridt foran.

"Så vi ser ikke udviklingen af vores it-platform som et profitcenter, vi ser det som et innovationscenter," siger han.

Partnerskabet fungerer også ved, at Vindstød og Energycodes ikke tjener penge på at låne platformen ud. Ganske vist betaler selskaberne for at bruge platformen, men den indtjening bliver brugt på at udvikle it-platformen.

"Vores innovationskraft er blevet væsentlig større efter, at vi har anlagt den her åbne tilgang til det i forhold til dengang, at det var os alene. Så det er vi glade for, da vi får ikke alle de gode ideer selv," siger Morten Nissen Nielsen, der understreger, at der selvfølgelig kan være et problem i at dele kernen af sin forretning med andre.

Men problemet vil først opstå, når man sidder på en større del af markedet, mener han.

"Det er slet ikke der, vi er. Derfor mener vi ikke, at der er et problem i det. Vi mener til gengæld, at det at have samarbejde med små og store selskaber om it giver os nogle fordele, så vi forhåbentlig også om et år eller to år kan sige, at vi er foran på innovation," siger Morten Nissen Nielsen.

Jysk Energi indgår nyt it-samarbejde

Det er hjerteblod

I dag ejer Morten Nissen Nielsen "omkring en fjerdedel" af Vindstød, mens Vattenfall sidder på 70 pct.

Men at ejerskabet har skiftet hænder har ikke ændret på engagementet fra Morten Nissen Nielsen side.

"Jeg har det som hjerteblod. Jeg var ikke drevet af sælge det, fordi jeg ville noget andet. Det, der tiltalte mig, var muligheden for sammen med Vattenfall at tage os til et nyt niveau," siger han og fortæller, at han fandt det tiltalende at kombinere Vindstød med Vattenfalls kompetencer, størrelse og evner.

Samtidig har han bevaret den iværksætterånd, der besatte ham i en ung alder.

"Iværksætteri behøver ikke at være, at du sidder to mand i en kælder klokken tre om natten og knokler for at få det til at virke, som vi gjorde dengang. Iværksætteri kan også være det, som vi er i gang med lige nu," siger han og tilføjer:

"For mig er det ikke afgørende, om jeg ejer tingene 100 procent. Hvis jeg er i et partnerskab med nogen, som jeg synes, at jeg har det godt med, så er der bare noget synergi, der giver en stor tilfredsstillelse."

Ifølge Morten Nissen Nielsen har der heller ikke været den store dramatik i forbindelse med Vattenfalls majoritetsejerskab.

"Jeg synes, at vi er gode til i fællesskab at diskutere mulighederne. I diskussionen er der selvfølgelig også forskellige ideer og vinkler. Og der synes jeg, at vi har været rigtig gode til at løfte hinanden. Selvom vi er forskellige, så har vi ikke haft det clash med stor og lille," siger Morten Nissen Nielsen.

Vil altid være udfordreren

Ligesom iværksætteriet sidder dybt i Morten Nissen Nielsen, er udfordrerrollen forbundet med Vindstød.

Det gælder også efter, at Vattenfall er kommet til, mener Morten Nissen Nielsen. Det skyldes en blanding mellem, at man har bevaret det oprindelige mindset, innovationstanken og ydmyghed.

"Hvis man zoomer ind på sådan noget som it, så vil vi godt kunne tillade os at sige, at vi så absolut er i toppen, men kan man så stadig godt være udfordrer? Det synes jeg, at vi har fastholdt, fordi vi er ikke tilfredse, fordi vi står godt. Så jeg ser ikke nogen problemer i, at vi kan fastholde en udfordrerrolle," siger Morten Nissen Nielsen, der påpeger, at Vindstød stadig er et lille selskab.

"Vi skal slås for at overleve. Da vi startede Vindstød op, hørte vi flere sige, at det kommer I til at lukke igen, end vi hørte folk – ud over venlighederne – rent faktisk troede på det," siger Morten Nissen Nielsen og fortsætter:

"Det at skulle møde på arbejde og kæmpe for at kunne betale lønnen næste måned til medarbejderne – det tankesæt har vi stadigvæk. Jeg tror sagtens, at du vil kunne finde et energiselskab, der ville have flottet sig og havde taget fire kvadratmeter mere. Der holder vi fast i fokus på øren."

"Vi vil stadig have udfordrerrollen i Danmark"

Vattenfall: For besværligt at starte privatsalg selv

Vattenfall køber Vindstød

Forsiden lige nu

Siemens Gamesa fusion har skabt stor intern uro

Den storstilede fusion af spanske Gamesa og dansk-tyske Siemens Wind Power har udviklet sig til et problembarn for en række ansatte i den nye vindmøllekæmpe. Interne magtkampe og store kulturelle omvæltninger betyder, at medarbejdere søger væk fra selskabet efter det, de oplever som et kaotisk ægteskab mellem de to virksomheder.

Relaterede

Seneste nyt

Energijob

Se flere

Se flere